看了稻盛先生的《干法》了解到阿米巴组织，说来也巧，之前待过的一家集团分公司，一定程度上暗合了阿米巴的模式，在效率和整体业绩上都做得不错。

阿米巴，原意为单细胞动物。阿米巴组织我们也可以理解为小团队。比如说创业的时候，一个小团队不分你我，以创始人为首，大家群策群力，珍惜资源，不辞辛劳，协同作战。这样的概念我们很好理解，小而美的组织效率高，但是企业终归会发展，从小变大的过程，如何保持高效成了大多数管理者头疼的事情。

一些大企业，机构臃肿，从上至下等级繁多，部门间的协同效率低，在一切效率化的互联网时代，这样的企业组织显得越来越不适应。

让人钦佩的是，稻盛先生在很早之前就提出了阿米巴的经营模式，很好地解决了企业发展过程中的效率问题。

阿米巴模式引入中国后，有一些变化，事业部制度解决了企业多元化效率问题，互联网企业的扁平化管理，也是一种创新。

在稻盛先生的京瓷公司，主要分为制造部门，销售部门和管理部门。制造部门里又有采购部门， 成型部门，烧结部门等。各道工序都为阿米巴组织，以市场价格为导向，进行内部竞争。

说得简单些，就是采购部门采购完卖给成型部门，成型部门将原料成型后卖给烧结部门；制造部门把商品卖给销售部门。各个部门以全公司大局利益为基础的前提下，高效运作自己所在的阿米巴组织。因为阿米巴组织之间有竞争，就需要上一级的管理来协调。

所有的阿米巴组织，都在追求销售额最大，经费支出最低的原则。要实现这样的原则，需要让全体员工了解阿米巴组织以及企业的运营状况，激发所有人的参与感和经营意识。稻盛先生提出单位时间附加值的概念，用来评估每个阿米巴组织的价值产出。

阿米巴模式想要成行，有几个关键的地方：

①阿米巴是人的组织，组织的管理者素质与能力非常重要。多个阿米巴组织并行的模式让一些新进的管理者有了施展和试错的空间，可以多方位锻炼自身的能力。如果企业的阿米巴组织很少，那么管理者的人选就必须非常慎重。

②所有与经营有关的数据，都应该分门别类地录入记载，让企业管理者与员工能够实时知晓各个环节的情况，做到日新周新，即时反馈。相比以月以上的评估单位，则反馈和决策都会大大滞后。

③管理平台的协同。多个阿米巴组织正是因为为自己谋利才迸发出活力，提高了效率与产出，管理平台除了提供财务，培训，战略，品牌管理，技术支撑等支持之外，还需要进行各多米巴组织之间的协同。

阿米巴模式减少了很多中间管理层的设置，遵从市场价格原则，所以每个组织和管理者能够最快贴近一线客户的需求。再一个，行政管理部门的开支是要摊派到直接利润产生部门（制造部，销售部等），所以行政管理和后勤支持部门是受到直接利润产生部门的监督的，这样一来，这些部门的人员不易出现臃肿赘余的情况。

阿米巴组织对于一线领导在职能权力上进行放权，在各项经营数据上进行检测和派人员现场检查，使得阿米巴能够既高效又有序地运行。

我看到一些书友觉得阿米巴过于深奥，但金字塔式的管理结构出现的时代不适感越来越强，有点进退两难的感觉。其实大可不必，每家企业都有自己的基因，京瓷的阿米巴模式不一定适合所有的企业，作为管理者，更应该依据自己所处行业，公司实际情况来做订制化的阿米巴模式，以达到企业各部门高效运作的目的。

阿米巴的概念已经不新了，但是在很多领域的企业，特别是中小型企业，在互联网带来的外部环境高效化的竞争氛围里，自身组织架构更应该去利用像阿米巴这样的经营模式来进行效率革新。

这本书对一些管理岗位的人来说，根据职能权力的不同，都还是可以有一些启发的。

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